從一個瀕臨破產的小廠，到年營收超3700億、全球1.5萬+創客、連續15年蟬聯全球大型家電品牌零售量第一。
這是海爾用四十年的艱苦奮斗交出的答卷。
海爾在過去四十年既創造了商業傳奇，也乘上了時代的快車。
海爾創始人張瑞敏曾說：“沒有成功的企業，只有時代的企業”。接任者現任海爾董事局主席周云杰則表示：“作為企業工作者或者企業家，應該與時代同行，不斷調整自己來適應時代。”
兩位不同年代的企業掌舵者都在表達一種思想：創新才是企業家精神最好的詮釋。
復盤海爾創牌四十年，從廣為流傳的為了質量砸冰箱事件，到成為中國名牌、再到全球化品牌、智能全場景品牌、高端化品牌。
1985—海爾砸毀76臺不合格電冰箱的場景
它的發展史，不僅是中國品牌成為世界品牌的標桿案例。也是中國制造到中國智造的躍遷，更是中國創新創業火種生生不息的縮影。
節點財經和你一樣，也很好奇，海爾創牌四十年成為世界級品牌到底做對了什么？
01 不做代工做品牌，是保證四十年生長的“根系”
技術實力是成功的前提，品牌實力為成功做延續，即使再困難，也要“做品牌”。
不走代工路線的海爾，連續15年位居全球家電品牌零售量第一，而非單純銷量的第一。零售量是一臺臺產品走進用戶累積而來的，每一臺產品背后，都有一個真實的用戶。
長久以來，中國制造業的代工廠面臨著“擰干毛巾上最后一滴水”的困境，只能賺一點OEM的錢，后來ODM廣泛鋪開，但依然是辛苦錢。家電行業就經歷過“賺辛苦錢”的歲月。中國微波爐一度占世界70%的市場，但國際上鮮有中國品牌，因為LG、松下等大牌的微波爐很多都是中國代工的。
但海爾也并不是因為選擇“創牌”，就意味著未來一定會成功，創牌本身就是九死一生的選擇。如果要問當時是怎么堅持下來的，可能只有張瑞敏“做中國品牌”的信念，能解釋海爾的堅持。
現在，海爾創牌的長跑，也讓國內企業意識到代工不是長久之計，貼牌即使獲得規模第一，永遠不可能真正獲得全球市場、贏得全球消費者心智。從更宏觀的視角來看，大國的崛起背后，都伴隨著該國品牌的崛起。美國的蘋果、微軟、IBM、亞馬遜；日本的索尼、松下、優衣庫。有時衡量一個國家品牌競爭力的強弱，就看它有多少世界級的品牌。
所以越來越多中國企業出海時，已經就“創牌”達成共識，中國制造開始加快向自有品牌轉換，這也是中國企業全球化進入下半場的縮影。
02 技術創新從未停止
從青島海爾到海爾智家，海爾有的不僅僅是家電，還總是用科技突破刷新用戶最佳體驗。
回顧這些年的科技創新，一種是傾聽用戶需求，抓住用戶痛點，解決痛點，比如通訊產品、系統軟件；另一種叫攻關式創新，在關鍵領域有所突破，比如月球車、大飛機；還有一種是顛覆式創新，從0到1地創造一些功能，例如iPhone手機。
海爾的科技創新將三者進行了完美兼容：例如海爾近年來突破了磁控冷鮮、3D透視烘干、可變分流等行業“原創科技”，還攻關超高速離心機、斯特林制冷等底層共性科技難題；也自主研發BaaS數字工業操作系統、智家大腦等產業通用性的關鍵基礎……
海爾日本研發中心
2023年，海爾智家研發費用為102.21億元，同比增加7.6%；2019—2022年，海爾智家的研發投入分別為62.70億元、68.53億元、83.57億元、95.07億元，一直在持續加大研發投入力度。現在，海爾智家已累計主導和參與國際標準發布97項，行業最多；累計獲得中國專利金獎12項，行業最多；國家科技進步獎16項，還是行業內最多。
都說許多制造業是站在科技巨人肩膀上看世界，但海爾沒有選擇站在巨人肩膀上，而是選擇成為科技巨人。
03 共情消費者，而不是教育消費者
企業常說要“教育市場”，本質上是把自己放在了高位，其實企業要做的是溝通、共情、理解，而非教育。
海爾的四十年，并不是教育市場，而是理解市場。海爾一直在解決日常高頻痛點，例如熱水器忽冷忽熱、熱剩菜能不能直接放冰箱、冰箱與櫥柜不一致（需要平嵌）、上下雙滾筒的分區洗；在表現形式上，海爾也不是曾經那個只輸出硬件的品牌，它已經搭建起食聯網、衣聯網、空氣網、水聯網、娛聯網等生態，覆蓋著用戶衣、食、住、娛各類生活家居需要。
共情消費者的能力，成功帶來了海爾智家產品的高溢價、高認可、高銷量，也讓海爾的“人單合一”管理模式更絲滑。
“人”指員工，“單”指用戶價值，“合一”指員工的價值實現與所創造的用戶價值合一。在“人單合一”的模式下，海爾經常“蹲下來”傾聽世界，實現個人價值、產品價值、企業價值、用戶價值的共同提升。
04 尊重用戶，做好產品，贏得市場的左右鍵
在海爾之前，出海企業幾乎沒有人實施“本土化研發、本土化制造、本土化營銷”的“三位一體”全球化戰略，只是單純地輸出產品或者做代工。
海爾則是深入觀察每個細分市場的習慣，而不是讓細分市場習慣海爾。例如注意到了中東用戶對大容量洗衣機的需求，推出了一次洗12件大袍子的洗衣機；在巴基斯坦推出一次可放入12頭羊的冷柜；在印度推出大容量冷藏保鮮的冰箱；在西班牙推出可以儲存大量海鮮的多門冰箱……
全球用戶看似“五花八門、奇奇怪怪的”的需求，在海爾這里得到了最好的尊重。公開數據顯示，海爾智家現已布局200多個國家和地區，全球用戶數超10億，消費者的投票就是最好的證明。
除了自身產品力積累外，也離不開渠道海爾的開拓與建設。海爾不是簡單地把一地成功的經驗復制到另一地，而是在深度整合、全球協作的基礎上，用本土化策略，去建立供、銷、服全價值鏈體系，并且將各國機構的資源進行整合，服務于一個好用的產品。
例如歐洲市場的節能標桿產品海爾X11洗衣機，是海爾位于四國的不同研發中心聯合創新的產品——軟硬件設計由中國研發中心負責，電機升級問題由澳洲研發中心解決，節能技術方案由歐洲研發中心提供，新風技術問題則由美國研發中心來攻克的。
海爾在世界各地持續本土化供應鏈布局，在提高質量、產品性能和設計的同時，也有力地支撐了用戶零距離交互，高效推進海爾“拿捏”海外消費者的心智。在美國，GEAppliances也已成為當地引領的家電企業；在歐洲，海爾智家連續8年市場增速最快；在新西蘭，斐雪派克穩居白電市場NO.1；在巴基斯坦，海爾市場份額居行業NO.1；在越南，AQUA洗衣機居行業NO.1；在泰國，海爾空調和冷柜居行業NO.1。
GEA研發中心
05 實現全球化，先要拿到“國際話語權”
家電最早誕生于歐洲，歐美、日韓曾在行業百年進程中長期掌握話語權。但其實中國經濟發展快、需求廣泛、家電行業高度發達，中國在標準制定上更有經驗，也有實力成為全球通用語言。海爾不論是對內還是出海，一直嘗試主導家電行業，國際標準制定、培育國際標準專家、持續強化國際話語權。
在標準方面，海爾累計主導和參與國際標準發布106項，國家/行業標準發布770項，有100余位國際標準專家。海爾是中國家電行業中，參與標準制定以及擁有國際標準專家數最多的企業。
海爾參與制定的標準不僅是利好海爾，在中國家電企業在參與全球化競爭的過程中，單純依靠增加產出、乃至海外建廠等方式，還不是結實的壁壘，只有在國際標準制定等領域爭取更多的主導權，才能真正在家電乃至智慧家居方面，實現全球引領。
06 產品會被場景替代，行業將被生態覆蓋，要盡早培育生態
近年來，海爾三翼鳥的出現，打破家電企業只服務家電的刻板印象，讓海爾實現了從服務家電到服務家庭的轉型升級。它將原本割裂的硬裝、軟裝和購置家電等環節重新整合。真正讓海爾跳出了家電的圈子，售賣的不再是單一的產品或服務，而是整個智慧生活的解決方案。
目前，國內的家居交互有三種主流生態：一是小米代表以“移動終端設備+操作系統”為核心的消費電子生態；二是天貓精靈等從智能語音切入的交互生態；三是從智能家電延伸的海爾三翼鳥。
