從1.0階段到2.0階段，海爾“人單合一”管理模式正在從本土實踐走向全球共識。

■ 中國工業(yè)報 汪靜

“要么進(jìn)入生態(tài)，要么死亡。”與山東青島秋風(fēng)颯爽、清新怡人的氣候形成鮮明反差的是，一場圍繞人工智能時代企業(yè)管理將何處去的討論正在熱烈進(jìn)行中。在“新經(jīng)濟(jì)引擎：歡迎來到智能交互生態(tài)”——第八屆人單合一模式引領(lǐng)論壇現(xiàn)場，匯聚了來自全球各國的知名學(xué)者、專家、大企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者。

這句令人振聾發(fā)聵的話，即出自海爾集團(tuán)創(chuàng)始人、董事局名譽主席張瑞敏。40年前，為了海爾品質(zhì)創(chuàng)牌，他親手砸掉了76臺有缺陷的冰箱；30多年前，為了自主立牌，他開啟了海爾的“多元化”戰(zhàn)略探索；后來，在各方置疑中，他頂住成本與競爭壓力帶領(lǐng)海爾成功走出國門，成為中國品牌國際化戰(zhàn)略首批“吃螃蟹”的人；也正是在那個時期，海爾的“大企業(yè)病”問題接踵而至，2005年張瑞敏再開“藥方”：“人單合一”管理模式被首創(chuàng)提出，至今已有19年時間。

當(dāng)下，人工智能時代正在以迅雷不及掩耳之速席卷全球。“平均每3-6個月知識量就會翻倍，人工智能正挑戰(zhàn)人類大腦，讓他們解決問題的能力逼近極限。”MLab管理實驗室創(chuàng)始人、倫敦商學(xué)院客座教授加里·哈默提出警示：“人類如此，組織更加如此，新時代下企業(yè)管理將向何處去，已是時代之問。”

人單合一：19年“自進(jìn)化”之路

從2005年海爾首提，到2017年創(chuàng)辦管理論壇，迄今為止，“人單合一”管理模式已走過了19年的時間。從提出到實踐、從理論到創(chuàng)新，如今這項管理模式已經(jīng)走進(jìn)了智能交互的新時代。

對于“人單合一”19年的“自進(jìn)化”歷程，既是親歷者、踐行者，更是領(lǐng)導(dǎo)者的海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官周云杰講起來如數(shù)家珍。

2005年9月20日，為了解決“大企業(yè)病”問題，張瑞敏首創(chuàng)提出了“人單合一”的創(chuàng)新管理模式。所謂“人單合一”模式的核心理念是：將員工（“人”）與用戶價值（“單”）緊密結(jié)合起來，實現(xiàn)員工價值與用戶價值的合一。在這種模式下，員工直接面對市場和用戶，通過創(chuàng)造用戶價值來實現(xiàn)自身價值的分享。

“人單合一”模式的主要特點包括四項：一是企業(yè)平臺化。海爾將自己轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€開放的平臺，員工在這個平臺上變成自主經(jīng)營的個體或小微公司，直接面對市場和用戶需求；二是員工創(chuàng)客化。員工不再是被動的執(zhí)行者，而是具有創(chuàng)業(yè)精神的創(chuàng)客，擁有決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)，能夠自主地為用戶提供服務(wù)和創(chuàng)造價值；三是用戶個性化。用戶從傳統(tǒng)的購買者角色轉(zhuǎn)變?yōu)槿鞒虆⑴c體驗的合作者，他們的需求和反饋直接影響產(chǎn)品的開發(fā)和服務(wù)的改進(jìn)；四是關(guān)系動態(tài)化。在“人單合一”模式中，員工和用戶的關(guān)系是動態(tài)的，員工需要不斷地創(chuàng)造和滿足用戶需求，以實現(xiàn)自我價值的提升。與此同時，員工的薪酬與他們創(chuàng)造的用戶價值直接相關(guān)，通過“人單酬”機制實現(xiàn)，即員工的收入來自用戶的評價和支付，而不是傳統(tǒng)的上級評價和企業(yè)付薪。

通過打破傳統(tǒng)的科層制組織結(jié)構(gòu)，海爾建立了一個更加靈活和扁平的組織，以適應(yīng)快速變化的市場和用戶需求。“人單合一”模式的實施，也使海爾能夠快速響應(yīng)市場變化，持續(xù)創(chuàng)新，保持企業(yè)的活力和競爭力。

“從2005年海爾首提，到2017年創(chuàng)辦管理論壇，迄今為止，‘人單合一’管理模式已走過了19年的時間。從提出到實踐、從理論到創(chuàng)新，如今這項管理模式已經(jīng)走進(jìn)到智能交互的新時代。”周云杰說。

“人單合一”已經(jīng)成為全球公認(rèn)的管理新范式，從1.0階段到2.0階段，它如何持續(xù)找到激發(fā)企業(yè)活力的新引擎？當(dāng)下海爾人的思考也是全球管理者的思考。

第四次工業(yè)革命與零距離

“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這是它最大的影響。”——《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》彼德·德魯克

第一次工業(yè)革命發(fā)生在1700年代末期，蒸汽機、棉紡織技術(shù)以及鐵路的出現(xiàn)讓世界進(jìn)入了機械化生產(chǎn)的時代。

第二次工業(yè)革命發(fā)生在19世紀(jì)末，流水線作業(yè)和電力的使用為大規(guī)模生產(chǎn)提供了條件。

第三次工業(yè)革命即計算機革命，發(fā)生在20世紀(jì)60年代，大型計算機、個人電腦以及互聯(lián)網(wǎng)是此次工業(yè)革命的產(chǎn)物。如今世界正處于向人工智能轉(zhuǎn)化升級的第四次工業(yè)革命。

人類需要在互聯(lián)網(wǎng)的第三次工業(yè)革命成就的基礎(chǔ)上，主動擁抱以人工智能為標(biāo)志的第四次工業(yè)革命，繼續(xù)搶抓先機。但顯然，人工智能帶來了巨大經(jīng)濟(jì)潛力的同時，也引發(fā)了人們對勞動力市場、企業(yè)管理模式深刻變化的擔(dān)憂。

“必須改變，刻不容緩。”張瑞敏用八個字代表了海爾在人工智能時代管理變革的決心。“沒有互聯(lián)網(wǎng)就沒有零距離，這是一個時代性的問題。”而海爾恰恰是一個40年來與時代同生共長的企業(yè)。

新經(jīng)濟(jì)摧毀了傳統(tǒng)的經(jīng)典管理模式，當(dāng)下的企業(yè)與用戶無交互、不交易。正是出于對時代的認(rèn)知和判斷，在第三次工業(yè)革命時期的1995年，張瑞敏提出了“零距離”概念，即零距離（企業(yè)與用戶）、零庫存（企業(yè)內(nèi)部）、零簽字（取消中層管理干部），這一提法在當(dāng)時企業(yè)的內(nèi)外部均引發(fā)了極大的震動；

1999年，海爾即開啟了“零距離”的探索；2005年，海爾將“零距離”進(jìn)一步進(jìn)化為“人單合一”。“‘人單合一’本質(zhì)上就是各方實現(xiàn)零距離。”張瑞敏引用彼得·德魯克的話——“據(jù)我們所知，公司在未來25年后不可能得以幸存，從法律和財務(wù)方面來看可以，但從結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)方面來看無法做到。”他認(rèn)為，早在2000年彼得·德魯克就有此預(yù)言。“在新經(jīng)濟(jì)時代，那些固守產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)而非生態(tài)經(jīng)濟(jì)的公司將名存實亡。”